El desafío extraordinario de transformar a una organización ha sido comparado con comer una ballena. Es imposible tragarla toda entera, hay que ir de bocado en bocado. Y aun así es difícil decidir por dónde comenzar y mantenerse tenaces frente a la abrumadora enormidad del esfuerzo previsto.
¿Cuáles son las posibilidades reales de implementación de una iniciativa de cambio? ¿Cómo saber si es oportuno, y si los bocados tienen un tamaño digerible?
Evaluación de las condiciones para el cambio
La valoración de una propuesta de cambio remite a dos previsiones fundamentales: el impacto que va a generar y la mayor o menor dificultad de su implementación. Por impacto entendemos la diferencia que intenta producir una iniciativa: ¿Cómo beneficia al objetivo que queremos lograr? ¿Qué valor agrega? El grado de dificultad se mide en términos de la preparación de las personas que van a llevar a cabo la acción y los recursos disponibles (presupuesto, tecnología y tiempo, entre otros).
Para decidir el tamaño de los bocados, su conveniencia y oportunidad proponemos la utilización de una herramienta sencilla que adaptamos del libro Kill the Company, End the Status Quo, Start an Innovation Revolution de Lisa Bodell.
Una idea puede ser genial en términos de la mejora a la que apuntamos, pero quizás las personas, el equipo, el área o la organización todavía no estén en condiciones de llevarla a cabo, y ese esfuerzo extraordinario se termine diluyendo en el agotamiento y la resistencia. Sin embargo, hay bocados más pequeños, más acotados y relativamente más fáciles de implementar que generan diferencias sustantivas y, al mismo tiempo, favorecen la vitalidad y el ritmo de la transformación general. Es el caso, por ejemplo, de las victorias rápidas o quick wins, objetivos planificados de logro de resultados a corto plazo que no demandan esfuerzos mayúsculos, elevan la motivación de las personas y otorgan credibilidad tanto al proceso como a quienes lo lideran.
Hay decisiones en el día a día que no requieren un análisis demasiado sofisticado. Valga como ejemplo lo que ocurrió en el sector de abastecimientos de una compañía química. El gerente y el área tenían muy mala reputación entre sus clientes internos, particularmente los sectores de mantenimiento y operaciones, que continuamente se quejaban por las demoras. Utilizando la matriz visual de evaluación, el equipo se dio cuenta de que tenían que hacer visible los pasos y las dificultades de la ruta de abastecimiento, una información que para ellos era obvia pero que para las otras áreas era desconocida. Para ello generaron una comunicación escrita periódica, de modo que todos pudieran estar al tanto del estado de sus pedidos: si ya habían sido presupuestados por el proveedor y aprobados por la oficina correspondiente (en este caso situada en otro país), si se encontraban en el puerto o en camino y cuál era la fecha estimada de llegada. Al interiorizarse de los detalles, los clientes internos pasaron a ser parte del proceso y bajaron su ansiedad. Los teléfonos dejaron de sonar y tanto unos como otros recuperaron tiempo para dedicarse a cuestiones más valiosas.
Ponerse en los zapatos del otro, involucrarlo a tiempo, invertir en mejorar los vínculos y la comunicación son ideas relativamente sencillas de poner en práctica y producen gran impacto. Muchas veces estas pequeñas soluciones están a mano y no las vemos por estar mirando lo macro, la ballena entera.
Ballenas y elefantes pueblan el imaginario de quienes lideran cambios. Es tan enorme el ideal, tan gigantesco el esfuerzo y tan lejano el punto de llegada que es tentador tirar la toalla. Acometer el desafío bocado a bocado acerca el objetivo macro a las posibilidades del presente, define de forma tangible los logros que día a día, un paso a la vez, contribuyen y secuencian la corriente de la transformación.
